[이코노믹리뷰=홍석윤 기자] 하이디 자크는 써드러브(ThirdLove)의 공동창업자 겸 공동 최고경영자(CEO)다. 자크는 자신이 쓸 브래지어를 사다가 좌절감을 느껴, 지난 2013년 구글을 떠나, 수백만 명의 여성의 실제 치수를 바탕으로 란제리 제품을 만드는 회사 '써드러브’를 창업했다.

자크는 CNBC와의 인터뷰를 통해, 자신이 회사를 이끄는 방식을 완전히 바꾸어 준 가장 힘든 시기를 함께 공유했다.

사람들은 종종 CEO라는 직책을 회사에서 가장 부러운 직위로 생각한다. 나는 써드러브에서 그 역할을 맡으면서 많은 성취를 이루었지만, 오래지 않아 내가 직면한 현실과 나의 계획 사이에 극적인 차이가 있다는 것을 알게 되었다.

리더로서, 나는 항상 사람들에게 영감을 주고, 멘토가 되고, 그들을 이끌고, 동시에 보호하는 것을 목표로 해 왔다. 그러나 내가 CEO가 되었을 때, 나는 모든 중요한 의사 결정이나 조치가 누군가의 도움을 받거나 적어도 의견 일치를 통해 이루어지는 것이 아니라는 것을 알게 되었다. 그것은 내게 너무나 어려운 상황이었다. 때로는 (다른 사람의 도움이나 합의 없이) 온전히 내 직감으로 결정을 하고 사람들에게 일방적으로 계획을 말할 필요가 있다.

2014년에 써드러브는 우리 웹사이트를 위해 자체 프런트엔드와 백엔드(front end and back end, 프런트엔드는 각종 입력 처리를 주관하고, 백엔드는 그 후에 연산 등의 처리를 주관. 프런트엔드를 백엔드와 연결하는 것은 인터페이스라고 함)를 구축하고 있었는데, 솔직히 말해서, 아주 형편없는 수준이었다. 우리 사이트는 트래픽이 조금만 늘어도 데이터를 처리할 수 없었고 기본적인 전자상거래 기능도 부족했다. 그것은 전자상거래 전용 프로그램이 아니었다.

우리가 ABC 방송의 '굿모닝 아메리카'(Good Morning America)의 한 코너에 출연하면서 모든 게 드러났다. 방송 출연은 젊은 회사로서 우리에게 꼭 필요한 노출이었다. 우리는 전국의 수많은 여성들에게 써드러브에 대해 이야기할 수 있는 기회를 갖는다는 것에 감격했다. 그러나 우리는 우리 사이트에 들어오는 트래픽을 처리할 수 없었고, 사이트는 완전히 다운되었다. 우리를 홍보할 수 있는 첫 번째 중요한 순간은 그렇게 날아갔다. 중요한 순간에 고객들에게 불만족스러운 경험을 선사한 것이다.

기술적인 부분까지 직접 관리하려 다가 우리가 정말 하고 싶었던 것에 제대로 집중하지 못한 것이다. 우리는 훌륭한 제품을 만들고 고객들이 최고의 구매 경험을 갖도록 하는 데 집중해야 했다. 우리의 우선 순위를 바로잡아야 할 때였다.

나와 동업자는 우리 회사의 온라인 기능을 강화하기 위해 웹 플랫폼 서비스를 이용하기로 결정했다. 그러나 우리 회사의 엔지니어들이 그 결정에 동의하지 않았다.

리더로서 나와 동업자는, 다른 사람들이 어떻게 느끼든 상관없이 우리의 생각을 밀고 나가야 한다고 느꼈다. 그것은 결국 옳은 결정이었다. 우리는 오늘날까지 그 플랫폼을 사용하고 있고 그 결정으로 인해 우리는 마침내 규모를 더 키울 수 있었다.

하지만 쉽지는 않았다. 회사가 더 발전하기 위해 나의 리더십 스타일을 CEO로서의 내 역할에 어떻게 제대로 맞출 수 있을까를 인식해야 했다. 모든 사람을 다 보호할 수는 없었지만, 내 주위의 다양한 사람들을 이끌고 이해시킬 필요가 있었다.

나는 그때까지 리더는 남에게 영향력을 미칠 수 있어야 한다고 생각했다. 그것은 내가 다른 사람들에게 영감을 주고, 그들에게 질문을 하고, 그들이 스스로 결론을 내리게 하는 것을 편안하게 생각해야 한다는 것을 의미한다. 결국 엔지니어 몇 명은 우리 결정에 동의했고 그렇지 않은 사람은 회사를 떠났다. 그것이 내가 받아들여야 할 결론이었다.

나는 영향력을 미치는 것만이 결코 회사를 이끄는 유일한 방법이 아니라는 것을 깨달았다. 제3자 서비스로 옮기기 위해 힘든 결정을 내려야 했을 때, 그것은 꼭 필요한 일이었다. 나는 굳이 1 시간 동안 토론하며 모든 사람의 동의를 구할 필요는 없었다. 그들 중 일부가 동의하지 않을 수 있지만, 그것은 중요하지 않았다. 나는 우리가 해야 할 일을 그들에게 말해야 했고, 그들은 나의 지시를 따라야 했다.

사실 나는 그런 종류의 리더십이 불편하다. 하지만 그것이 옳을 때에는 그렇게 하는 것이 맞는 일이라는 것을 깨닫는 것이 나 뿐아니라 모든 CEO들에게 중요하다. 내 직관을 믿는 법을 배우는 것이 절대적으로 필요하다. 문제는 CEO가 되면 그렇게 하기가 더 힘들다는 것이다. 냉정하고 딱딱한 데이터에 의존하지 않고 "나는 이렇게 생각해"라고 말하는 것은 어색하거나 정보가 없는 것처럼 보일 수 있다.

하지만 솔직히 말하자면, 내가 CEO로서 내린 최악의 결정은 내 직관에 귀를 기울이지 않은 데서 비롯됐다. 항상 100% 맞는 것은 아니었지만, 사람이나 상황에 대해 어떤 직감을 갖게 된 데에는 대개 그럴 만한 이유가 있었다.

최소한, 나는 직관이 모든 상황을 탐구해 회사에 정말로 필요한 것이 무엇인지, 무엇이 우리를 곤경으로부터 벗어나게 해 줄 것인지를 제대로 평가하는 것이라고 생각한다. 대부분의 경우, 나는 (직관에 의해) 그것이 무엇인지 정확히 파악할 수 있었고, 더 이상 멀리 궤도를 벗어나기 전에 상황을 개선하기 위한 조치를 신속하게 취할 수 있었다.

이러한 뉘앙스를 이해하는 것은 CEO로서 내 진화의 일부에 불과하다. 진실로 말하거니와, 주위를 한 바퀴 둘러보고 손을 툭툭 털면서 "이제 됐어, 알아야 할 것은 다 알았으니까”라고 말할 수 있는 때는 결코 오지 않을 것이다.